Sociale incasso begint bij de mens: hoe WML medewerkers helpt verder te kijken dan de betalingsachterstand

Hoe ga je om met klanten die hun rekening niet kunnen betalen, zonder de mens uit het oog te verliezen? Waterleiding Maatschappij Limburg (WML) koos begin 2026 voor een training sociale incasso van Certin. Om medewerkers de ruimte die er al was voor maatwerk en ruimere betalingsregelingen, nóg beter te laten benutten.. Dennie Carati, Teamleider Klantenservice bij WML, deelt in dit interview zijn visie op sociaal incasseren in het algemeen én  wat deze trainingen hebben opgeleverd in het bijzonder.

Sociale incasso vraagt om meer dan een goed proces

Met ongeveer 500.000 aansluitingen voorziet WML ruim een miljoen Limburgers dagelijks van drinkwater. Het grootste deel van de facturen wordt zonder problemen betaald. Toch blijft er een relatief kleine groep klanten die moeite heeft om aan de betalingsverplichtingen te voldoen.

Bij die groep wordt zichtbaar hoe bijzonder de positie van een waterbedrijf is. Organisaties worden steeds vaker aangesproken op de manier waarop zij omgaan met klanten in financiële problemen en dat geldt des te sterker voor een basisvoorziening. Drinkwater is geen luxeproduct, maar een primaire levensbehoefte. Dat maakt iedere incassobeslissing automatisch breder dan een financiële afweging alleen. "Je hebt als bedrijf ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid", zegt Carati. "Soms is dat een beetje in conflict met elkaar. Dan moet je de gulden middenweg zien te vinden."

Die balans (het drinkwaternetwerk betaalbaar en toekomstbestendig houden en tegelijkertijd voorkomen dat betalingsachterstanden onnodig escaleren), vormt al jaren het uitgangspunt van het incassobeleid van WML. Voordat het absolute eindstation, een afsluiting, überhaupt in beeld komt, doorlopen klanten een zorgvuldig traject met herinneringen, persoonlijk contact en betalingsregelingen. Loopt dat vast, dan gaan eigen mensen op huisbezoek. Zij kennen hun wijken en zien situaties die aan de telefoon onzichtbaar blijven: een huis vol ongeopende post, of iemand die de grip op de administratie allang kwijt is. Waar nodig signaleert WML zelf richting de gemeente, zodat vroegsignalering en schuldhulpverlening op tijd kunnen aanhaken. Juist dat persoonlijke contact maakt vaak het verschil. Het resultaat is veelzeggend: op ongeveer een half miljoen aansluitingen wordt uiteindelijk slechts een zeer klein aantal klanten daadwerkelijk afgesloten.

Toch vertellen die cijfers maar een deel van het verhaal. De echte uitdaging zit niet alleen in het proces, maar zeker ook in de gesprekken die eraan voorafgaan. Daar ontstaat meestal de echte ruimte om escalatie te voorkomen.

Van incassoproces naar aansluiting

Wanneer Carati over sociale incasso spreekt, heeft hij het opvallend weinig over procedures. Zijn definitie begint ergens anders: "Sociale incasso is voor mij een stukje maatwerk. Je kijkt naar de situatie en biedt ruimte voor de vraag achter het probleem. Hoe komt iemand nou in zo'n situatie terecht?"

Daarmee raakt WML aan een verschuiving die bij steeds meer organisaties zichtbaar wordt: waar incasso vroeger vooral draaide om opvolging en afhandeling, verschuift de aandacht naar het vinden van aansluiting bij klanten en inwoners. Niet alleen kijken naar de betalingsachterstand, maar vooral ook begrijpen waardoor die is ontstaan.

De ruimte daarvoor bestond binnen WML in de praktijk al veel langer. Medewerkers konden betalingsregelingen afspreken, gesprekken de tijd geven en afwijken van standaardscenario's wanneer de situatie daarom vroeg. Toch vielen veel collega's nog terug op de routines die in de loop der jaren waren ontstaan. "Er zijn collega's die al heel lang hetzelfde werk doen. Die heel goed meters kunnen maken en dat al doen sinds de tijd waarin er nog wat anders naar betaalachterstanden werd gekeken."

Van onwil is daarbij nergens sprake. Integendeel: juist ervaren medewerkers ontwikkelen werkwijzen die jarenlang effectief zijn gebleken. Tegelijkertijd ontstaat daarmee het risico dat gesprekken een standaardbenadering krijgen, terwijl iedere klant een andere situatie meebrengt. Vanuit die gedachte ontstond de wens om medewerkers uit te dagen. "Ik was eigenlijk op zoek naar iets nieuws. Niet om mensen meteen te veranderen, maar om ze opnieuw te laten nadenken over die gesprekken die ze dagelijks voeren."

De ruimte was er al

Op zoek naar die nieuwe invalshoek kwam WML uit bij Certin. Niet om bestaande processen om te gooien, maar om medewerkers bewuster te maken van de mogelijkheden die er al waren: minder sturen op het dossier, meer oog voor de mens daarachter. Tijdens twee praktijkgerichte trainingsdagen lag de nadruk nauwelijks op theorie, maar vooral op situaties waarmee medewerkers dagelijks worden geconfronteerd.

Zoals bij vrijwel iedere aanzet tot verandering was er aanvankelijk ook scepsis. "Een aantal collega's dacht: kom nou niet aan die gesprekken, ik weet wat ik doe", herinnert Carati zich. Daarom was het belangrijk dat de training niet vertrok vanuit regels, maar vanuit de dagelijkse praktijk. Al snel ontdekten medewerkers dat de ruimte voor maatwerk binnen WML veel groter was dan zij soms zelf ervoeren. 

"Die ruimte is echt heel breed. We hebben geen maximum aan het aantal termijnen voor betalingsregelingen en ook geen maximale gesprekstijd. De vrijheid om goed aan te sluiten bij wat een situatie vraagt, is er gewoon."

Daarin zit misschien wel de belangrijkste opbrengst van de training. Niet dat medewerkers ineens anders moeten werken, maar dat zij bewuster kiezen welke aanpak past bij de persoon aan de andere kant van de lijn. "Ik zie collega's nu al vaker kijken naar de mogelijkheden van de persoon aan de lijn. Dus minder vasthouden aan standaardafspraken en meer proberen een regeling te vinden die echt past."

Zulke veranderingen laten zich niet direct vangen in KPI's of dashboards; ze beginnen in bewustwording. "Tijdens die trainingen zijn echt wel wat zaadjes geplant." Dat is hoe een cultuurverandering natuurlijk werkt: niet één grote ommezwaai, maar tientallen kleine momenten waarop medewerkers nét iets andere vragen stellen, nét iets langer luisteren en nét iets vaker kiezen voor een oplossing die aansluit bij de situatie van de klant.

Minder oplossen, meer begrijpen

De grootste verandering zit dan ook niet in nieuwe gesprekstechnieken, maar in een andere manier van kijken naar klantcontact. Wie jarenlang betalingsregelingen treft, ontwikkelt al snel de reflex om zo snel mogelijk naar een oplossing toe te werken. Dat voelt efficiënt, maar blijkt in de praktijk niet altijd effectief. "Als we ons heel snel op een oplossing richten, missen we soms het verhaal achter de persoon."

En daar ligt de sleutel tot sociaal incasseren. Achter een betalingsachterstand gaat zelden één oorzaak schuil. Verlies van werk, een scheiding, gezondheidsproblemen of het kwijtraken van overzicht kunnen ervoor zorgen dat een standaardregeling op papier logisch lijkt, maar in de praktijk opnieuw strandt. "Dan weet je eigenlijk al dat je die klant waarschijnlijk een maand later weer aan de telefoon hebt. Heb je dan een langetermijnoplossing geboden? Nee. Dan heb je er dus uiteindelijk dubbel werk aan."

Dat maakt empathisch klantcontact niet alleen menselijker, maar ook slimmer. Afspraken die aansluiten bij de werkelijkheid van een klant houden vaker stand en voorkomen onnodige vervolgacties. Daarmee raakt Carati aan een veelgehoorde misvatting: mensgericht incasseren betekent niet dat organisaties minder resultaatgericht worden. Integendeel, is zijn stellige overtuiging: juist duurzame afspraken leveren klant én organisatie het meeste op.

Tegelijkertijd kent sociale incasso ook grenzen, en juist daarover is Carati opvallend scherp: "Je moet kritisch blijven kijken. Zijn we die mensen nu echt aan het helpen door soepeler te zijn? Of zijn we de situatie eigenlijk aan het verlengen en daarmee zelfs aan het verergeren?" Het is misschien wel de belangrijkste nuance in het hele verhaal. Wie te lang meebeweegt, houdt iemand ongewild in de problemen: een regeling die telkens wordt opgerekt, kan uitstel worden van een oplossing die er nooit komt. Soepelheid is dan geen hulp meer. Sociaal incasseren draait daarom niet om altijd méér ruimte geven, maar om de juiste ruimte op het juiste moment, en soms ook om het eerlijke gesprek dat een regeling alléén niet genoeg is.

Achter iedere betalingsachterstand zit een mens

Wie dagelijks met betalingsachterstanden werkt, ziet vooral dossiers, systemen en openstaande bedragen. Toch probeert WML medewerkers steeds opnieuw bewust te maken van wat zich achter die gegevens afspeelt. "Je hebt een mens aan de lijn", zegt Carati. "Toch heb je volgens mij niet altijd het idee dat daar een gezin en een hele situatie achter zit."

In die ene zin zit misschien wel de kern van het hele verhaal. In het systeem is een betalingsachterstand een regel in een dossier. Aan de andere kant van de lijn staat een huishouden waar de spanning oploopt zodra er een envelop op de mat valt. Een ouder die 's nachts wakker ligt, kinderen die meekrijgen dat er thuis geldzorgen zijn. Een gesprek over een openstaande factuur gaat dus zelden alleen over die factuur.

Die bewustwording ontstaat niet alleen tijdens gesprekken met klanten, maar ook door ervaringen van buiten naar binnen te halen. Zo noemt Carati branchebrede bijeenkomsten waarbij ervaringsdeskundigen vertellen hoe financiële problemen het dagelijks leven beïnvloeden. "Dat soort praktijkvoorbeelden zijn echt eyeopeners."

Dat menselijke perspectief helpt medewerkers om signalen eerder te herkennen. Niet iedere klant vertelt direct wat er werkelijk speelt: schaamte, stress of onzekerheid zorgen er regelmatig voor dat het echte verhaal pas later boven tafel komt. Door nieuwsgierig te blijven en ruimte te geven aan het gesprek, verschuift de rol van de medewerker subtiel. Van procesbewaker naar gesprekspartner die begrijpt dat een passende regeling soms begint met het stellen van een goede vraag.

Cultuurverandering vraagt onderhoud

Hoewel de eerste effecten zichtbaar zijn, is de training nadrukkelijk geen eindpunt. Daar is Carati eerlijk over: WML zoekt zelf ook nog. "Het is een proces. Dat gaat niet van de ene op de andere dag. Men valt soms terug in de oude routine." Nieuwe inzichten moeten onderdeel worden van de dagelijkse praktijk, en dat vraagt om blijvende aandacht vanuit leidinggevenden, ruimte om ervaringen te delen en de bereidheid om elkaar scherp te houden. "Je moet dit blijven doen."

Dat past ook bij de ontwikkeling die breder in de sector zichtbaar is. De maatschappelijke verwachtingen rondom sociaal incasseren blijven veranderen en organisaties zoeken naar manieren om menselijkheid en resultaatgerichtheid te verbinden, zonder door te slaan naar één van beide kanten. Een pasklaar antwoord heeft niemand, en WML pretendeert ook niet dat te hebben. Wat het team wél heeft, is de bereidheid om de eigen aanpak telkens opnieuw tegen het licht te houden.

Samenwerken vanuit de praktijk

De samenwerking met Certin sloot goed aan op die manier van denken. Vanaf de eerste gesprekken stond niet het trainingsprogramma centraal, maar de dagelijkse praktijk van de medewerkers. "Jolke (trainer bij Certin) zoomde heel erg in op onze praktijk. Daarmee zaten we heel snel op één lijn."

Tijdens de voorbereiding werd gekeken naar herkenbare situaties uit de dagelijkse operatie, waarna de training gedurende de sessies kon meebewegen met de behoeften van de groep. "Dat vond ik een fijn stuk maatwerk", zegt Carati. Daardoor ontstond ruimte voor open gesprekken, ook met medewerkers die aanvankelijk kritisch tegenover de training stonden. "Certin weet duidelijk waar we het over hebben. Dat je zo'n groep meekrijgt die best kritisch kan zijn, vond ik heel knap." Daarin zit misschien wel de grootste meerwaarde van een praktijkgerichte aanpak: niet vertellen hoe het anders moet, maar samen onderzoeken welke mogelijkheden er al zijn.

Blijvende aandacht als echte opgave

De basis stond bij WML al: processen waren ingericht, medewerkers kregen ruimte en maatschappelijke verantwoordelijkheid maakte al jaren deel uit van de visie. Maar wie Carati spreekt, hoort niet over een organisatie die klaar is. “Dit is echt een onderwerp dat je moet blijven voeden."

Opvallend genoeg legt Carati de nadruk daarbij niet zozeer op méér trainingen, maar op blijvende aandacht voor het onderwerp. En dat raakt aan leiderschap, aan cultuur, aan hoe een team zich blijft ontwikkelen. Gedrag verandert namelijk niet door één trainingsdag. Het verandert in een organisatie die het onderwerp telkens opnieuw op de agenda zet, ervaringen blijft delen en zichzelf kritische vragen durft te stellen. Precies dat maakt sociale incasso geen project met een einddatum, maar een manier van werken die onderhoud vraagt. Bij WML zijn de zaadjes geplant. Nu begint het echte werk: blijven voeden.

Meer inzichten in je mail ontvangen?

Een paar keer per jaar sturen we je een mail met inzichten en achtergronden rondom klantcontact over facturen.

Ja, schrijf me in.